Erfolg durch systemische Körperarbeit in Lernenden Organisationen

Viele Kunden, die ihre Betriebe in eine „Lernende Organisation" verwandeln wollen, haben den traditionellen Methoden von Management-Trainings gegenüber große Vorbehalte. Dies ist nur zu verständlich.

Der wesentliche Grund dafür ist, daß oftmals Trainer und Trainerinnen nicht den Mut haben, sich einer Unsicherheit und dem Unbekannten auszusetzen. Sie leben in der Angst, der Auftraggeber könnte merken, daß sie kein Patentrezept haben, und liefern deswegen ein „Patentrezept" nach dem anderen.

Dem Kunden jedoch ist sofort klar: Ein Patentrezept kann niemals ein wirklich greifendes und wirksames Mittel sein, die höchst differenzierten und spezifischen Probleme einer Organisation, die ein empfindliches Vernetzungsgesamt der unterschiedlichsten Menschen ist, zu lösen, sie aus der Lethargie herauszuführen und zu einer dynamischen, lernenden Organisation zu wandeln.

Ein Patentrezept kann kurzfristig auf der Oberfläche die Angst vor dem Versagen reduzieren, es kann den Schein von Kompetenz vermitteln und es kann ohne große Vorbereitung immer wieder auf die gleiche Art abgewickelt werden.

Somit ist ein Patentrezept oder ein Standardtraining ein Selbststabilisator für den Trainer, nicht jedoch eine Hilfe für den Auftraggeber. Psychologisieren muß immerzu kurz greifen, da es nur eine Ebene des hochkomplexen Gesamtprozesses betrieblicher Produktion berücksichtigt.

Traditionelle Methoden sind in der heutigen Zeit der zunehmenden Beschleunigung von Prozessen, in der Globalisierung der Vernetzung von Kommunikation und Märkten, bei der wachsenden gegenseitigen Abhängigkeit von Entscheidungen und Entwicklungen nicht mehr hilfreich.

Um außergewöhnliche Ergebnisse zu erzielen, braucht es außergewöhnliche Verfahren.

Was also braucht ein Prozeßbegleiter, der ein wirklich effektives und gewinnbringendes Vorgehen zur Einführung einer „Lernenden Organisation" erarbeiten soll?

® Zuerst einmal die Fähigkeit, das Unbekannte zu riskieren. Nur wenn ich mich auf Unbekanntes einlasse, kann ich die spezifische Situation erkennen und etwas Sinnvolles herausfinden.

® Zum zweiten braucht er die Fähigkeit, seine eigene Intuition und Ganzhirnigkeit sowie die der eingebundenen Mitarbeiter „anzuzapfen", d.h., das riesige Reservoir an Informationen, das in unserem subkognitiven Bewußtseinsbereich vorhanden ist, zu nutzen.

® Zum dritten braucht es den Mut, den Auftraggeber über die Grenzen des Bisher-Gewußten und -Probierten hinauszuführen in einen Handlungs

und Denkbereich, der zuerst einmal fremdartig, ungewohnt und vielleicht sogar unlogisch wirkt. Dort liegen die wahren Potentiale, die dann verbunden werden mit den praktischen betriebswirtschaftlichen Erfahrungen des Kunden und seiner Mitarbeiter.

® Viertens ist für eine wirklich effektive und anhaltende Produktivitätssteigerung im Rahmen der Entwicklung einer „Lernenden Organisation" nur eine mittel- oder langfristige Begleitung von konkreten Projekten sinnvoll. Einmalige Interventionen haben nach meiner praktischen Erfahrung zwar oft zuerst wichtige Prozesse in Gang gebracht. Da der Mensch aber auch ein träges Gewohnheitstier ist, bedarf die Initialzündung meistens eines erneuten Anstoßes und einer kontinuierlichen Begleitung.

® Fünftens braucht man, neben dem offenen, prozeßorientierten Vorgehen, ein klares inhaltliches Konzept, eine Landkarte im Bewußtsein aller Beteiligten. Diese Landkarte hilft, sich in diesem spannenden Such-und Findeprozeß zu orientieren und immer wieder den Blick auf den Gesamtkontext zu richten. Eine mögliche Landkarte ist die von mir entwickelte Methode, „von den Randproblemen zum Kern vorzustoßen", die durch eine seit Jahren erprobte Kombination von intuitivem Offen-sein für den Prozeß, einer spiraligen Fragesystematik sowie schrittweise vertiefenden Körper- und Intuitionsmethoden den wesentlichen Hebel für Innovationen finden kann.

Ich möchte diese fünf Punkte im folgenden detaillierter ausführen:

1. Das Unbekannte riskieren

Die Begegnung mit einem Kunden beginnt notwendig in der Ungewißheit:

Wen treffe ich da, was ist das für ein Mensch oder ein Team, wie wird der Kontakt gelingen, welche konkreten Kontaktprozesse laufen im Team oder mit dem Auftraggeber ab?

Hier schon beginnt die Diagnose, das offene Wahrnehmen der Ressourcen der Organisation im konkreten Prozeß.

Der Trainer oder Coach ist dabei sein eigenes „Meßinstrument". Die Geschultheit seiner Wahrnehmung-getragen von jahrelanger Erfahrung- nimmt die feinen Nuancen wahr, die Aufschluß darüber geben, wo die eigentlichen Probleme versteckt sein könnten, wo die Haupthindernisse liegen und welche Strategien bisher zu einem mangelnden Erfolg geführt haben.

Das Unbekannte riskieren heißtdabei, für einige Zeit das Risiko einzugehen und dieSpannungauszuhalten, nochnichtszu wissen, noch nicht den Überblick zu haben, sondern geduldigzu schauen, bisdie Wahrnehmung deutlich und klarwird.

Wie der Delphin verschiedene Frequenzen aussendet, um auf mehreren Wellenbereichen das Wasser nach Beute abzutasten, so läßt der effektive Coach sich zuerst auf verschiedene Wahrnehmungsbereiche und Hypothesen ein, um das Thema zielsicher einkreisen zu können.

Nimmt der Berater zu schnell die Fragen und Hypothesen des Auftraggebers oder anderer Beteiligter in der Organisation als die relevanten auf, können beide sich in dem alten, wenig effektiven Kreislauf des schon Bekannten verfangen. Es folgt dann die wirkungslose Strategie „mehr desselben", die dann wieder zu einer Enttäuschung und zu Verlusten führt.

Das heißt: Ein effektiver Prozeßbegleiter muß einerseits über ein großes Methodeninventar verfügen, das er jederzeit situationsadäquat einsetzen kann, und er muß andererseits bereit sein, auf jegliche Methoden zu verzichten, damit er das tun kann, was genau jetzt notwendig ist, d.h., die "Not wendet".

Die entscheidende Fähigkeit dabei ist, Spannung auszuhalten. Diese kreative Spannung ist die Vorbereitung auf einen Durchbruch, sozusagen auf die Möglichkeit, das System Betrieb auf ein höheres Energieniveau zu führen. Ohne Spannung, und damit Energiezufuhr, istdies jedoch nicht möglich.

2. Die Würdigung der Intuition als unternehmerische Qualität

Damit im Zusammenhang steht die Möglichkeit, mehr als die altbekannten rationalen Vorgehensweisen der Informationsgewinnung zu nutzen. Es gibt eine große Reihe von Methoden, die - zugeschnitten auf den Kunden - die Denkfähigkeit und Kreativität der Mitarbeiter erhöhen.

Effektive Trainer arbeiten hierfür mit den Methoden der Entspannung, der Hypnose in den verschiedenen Tiefungsebe-nen, der Phantasie-Öffnung, der Körper-Aktivierung und den zahlreichen Techniken, beide Hirnhemisphären einzusetzen. Was dadurch möglich wird, ist zunächst schier unglaublich, aber doch möglich: Der Kunde kommt auf Ideen, die vorher undenkbar schienen. Er entwickelt Handlungsalternativen, die vorher außerhalb seines Denkhorizonts lagen.

Eine wichtige Methode dabei istdie Induktion eines kreativen Erlebniszustands, von dem alle berühmten und einflußreichen Forscher und Erfinder berichten, daß sie ihre entscheidenden Erkenntnisse in diesem Zustand entdeckt hätten: die Trance oder die Tiefenentspannung, oder wie immer sie diesen angenehmen Zustand des Kontakts mit der „großen Tankstelle für Ideen und Energie" nennen wollen.

Der effektive Trainer kann zwischen verschiedenen Intensitätsgraden von Trance unterscheiden, und setzt sie situationsgemäß ein. Manchmal braucht es nur eine kleine Körperbewegung, um auf eine neue Idee oder in den Zustand eines„Moments of Excellence" zu kommen. Die Verfahren des NLP sind hier sehr effektiv. Manchmal bedarf es einer ausführlichen Induktion, begleitet von einer gezielten Körperarbeit.

Nun könnten Sie fragen:

Was hat denn der Körper der Mitarbeiter bei der Einführung von „Lernender Organisation" zu suchen?

Der Körper ist unsere Sende-und Empfangsstation, er verarbeitet alle Informationen, die wir benötigen. Ohne die Sinne, die Nervenbahnen, ohne eine vitale Körperenergie und Offenheit für die Neuverknüpfung von Informationen (und nichts anderes ist kreatives Denken) kann es nicht zu wirklich neuartigen Lösungen kommen.

Spitzenmanager joggen nicht nur deswegen, um körperlich fit zu bleiben, sondern auch und vor allem, um durch die Bewegung und den verstärkten Atem im Körper für die Nerven-Synapsen notwendige Botenstoffe (Transmittersubstanzen) auszuschütten, damit innovatives Denken überhaupt möglich wird. Beim Sport, in der Entspannung, in der Trance kommen die besten Ideen. Ein effektives Training verbindet diese Vorgehensweisen zu einem ganzheitlichen Konzept, und schneidet es konkret auf die Möglichkeiten des Kunden zu.

In der Regel entfaltet sich ein Curriculum, ein Lernsystem, das mit einfachen Kommunikationsübungen und -Verbesserungen beginnt, dann die gruppendynamische Energie eines Teams nutzt, wirksames Energie- und Konfliktmanagement vermittelt und schließlich die einzelnen Teilnehmer zuerst individuell auf eine komplexere Bewußtseinsebene führt und sodann die Ebene des Gesamtunternehmens in den Blick nimmt.

Ich bin immer wieder erstaunt und begeistert, wenn Mitarbeiter, die bisher nur rational gedacht, geplant und entschieden haben, sich auf einmal auf eine viel komplexere Wahrnehmungsperspektive einlassen und dabei das Risiko eingehen, zuerst verunsichert und durcheinandergewirbeltzu werden.

In der Regel gehen sie jedoch nach dem Seminar erfrischt und geklärt in die alltägliche Arbeit. Daß hierbei auch sehr ungewöhnliche Methoden, wie verschiedene Atemtechniken (u.a. Intensiv-Atmung und Holotropes Atmen), Musik, Rhythmus, Öffnung der Stimme und Körperbewegungen, eingesetzt werden, wundert die Teilnehmer meist nur in den ersten Minuten, bis sie den Gewinn aus dieser Arbeit unmittelbar erfahren.

Wir Menschen sind Ausdruckswesen und auf der Suche nach Möglichkeiten, unsere verschiedenen Lebensbereiche befriedigend und erfüllend zu gestalten. Auch unsere Beziehungen und unsere berufliche Produktivitätschaffen und prägen wir durch unsere Ausdrucksmöglichkeiten. Deshalb ist Teil des Weges zu einer „Lernenden Organisation" immer auch die Schulung der Ausdrucksmöglichkeiten der Mitarbeiter auf den unterschiedlichen Kommunikationsebenen. Daß dies in der Regel mit großer Freude und Spaß in den Trainings geschieht, ist ein guter Motivator für die Beteiligten, dabei auch an persönliche Schwierigkeiten heranzugehen.

Als Intuitionsspezialist ist der Trainer, der eine „Lernende Organisation "effektiv einführen will, somit auch ein Körperspezialist, ein Fitneß- und Bewegungsspezialist. Dies sind die Grundlagen für ein Mentaltraining, ohne das ein Boris Becker oder eine Steffi Graf niemals ein Match gewinnen könnten. Und auch diese beiden haben für ihr geistiges Fitnesstraining einen speziellen Begleiter, der sie darin unterstützt und es immer wieder neu auf ihre Situationzuschneidet.

Wenn der Kunde dieses Anzapfen eines größeren Wissenspools erstmal häufig erfahren hat, findet er es keinesfalls mehr merkwürdig oder absonderlich, sondern es wird für ihn so natürlich wie das Empfinden, daß man sich nach einem ausführlichen Duschbad einfach besser fühlt.

3. Bereitschaft zum Sprung?

Die Spannung steigt, wenn der Kunde erkennt, daß mit den altbewährten Denkstrategien kein Innovationspotential für den Markt zu gewinnen ist. Die Konkurrenzfirma blüht, Spitzenkräfte verlassen die eigene Firma, der Krankenstand steigt langsam aber stetig und die eigene Lust und Motivation nimmt langsam ab. „Vielleicht sollte ich mal in Urlaub gehen, danach ist alles sicher besser."

Doch das alte Vorgehen wird nach dem Urlaub nur zu oft wiederholt. Was es hier braucht, ist die Bereitschaft zum Sprung. Das Springen auf eine neue Welle des Erfolges, noch bevor die Energie der alten Welle völlig verbraucht ist, ist die entscheidende Strategie, um steigenden Erfoigzu gewährleisten.

• Aber wie gehe ich mit meiner Angst vor Neuem und Unbekanntem um?

• Wiegehe ich mitder mangelnden Risikobereitschaft meines Teilhabers oder meiner Mitarbeiter um?

• Wie kann ich handeln, ohne alle notwendigen Informationen für eine Entscheidungzusammenzu haben?

• Wie kann ich von einer Antwort zu vielen Antworten kommen und die resultierende Spannung kreativ umsetzen?

• Wie kann ich es riskieren, vom einschränkenden Horizont dessen, was ich schon weiß, dahin vorzustoßen, was ich ahne und vermute?

• Wie komme ich von einem Bildausschnittzum Gesamtbild?

• Wie kann ich enge und zahlreiche Grenzen in flexible und wenige Grenzen verwandeln?

• Wie komme ich von dem, was ich nicht will, zu dem, was ich will?

• Wie wandle ich langsame Information in schnelle Information in mir und in meinen Teams?

Zu diesen Fragen gibt es in den sog. Delphin-Strategien (D. Lynch) sehr effektive Umstrukturierungen des Problemlöse-Prozesses. Der effektive Trainer kennt eine Reihe von unterstützenden Methoden, diesen Sprung im Denken, Fühlen und Handeln zu ermöglichen.

Er vermittelt einsichtig die Dynamik von Risiko und Streß, sagt sich selbst und anderen kraftvoll die Wahrheit. Hierbei ist es für den Kunden und für den Trainer wichtig, das Ego von Fehlern und Erfolg abzukoppeln, damit eine klare Analyse der Situation möglich wird. In diesem Prozeß vermeiden wir das emotionale Drama, verzichten auf Schuldzuweisungen und nutzen die Kraft des Flusses.

Um diese wiederum zu erkennen, bedarf es des Einsatzes der intuitiven Fähigkeiten. Damit werden Wahlmöglichkeiten geschaffen und die Grundlage dafür gelegt, den Durchbruch zu schaffen. Wir müssen uns mit dem Bewußtsein konfrontieren, daß heutzutage die Entwicklung so schnell verläuft, daß ein Durchbruch dem nächsten folgen muß. Heute treten Veränderungen so schnell ein, daß Erfolgsplateaus praktisch nicht mehr vorhanden sind. Wir können uns nicht mehr auf einer Plateauphase ausruhen, aber wir können lernen, den Wandlungsprozeß als unseren Normalzustand zu begreifen und den geistig-körperlich-seelischen Organismus, der wir sind, für diesen hochkomplexen und spannenden Flußprozeß vorzubereiten und zu befähigen.

4. Schönheitschirurgie oder systemisches Denken?

Traditionelle Trainings beziehen sich häufig auf den Erwerb von Fähigkeiten oder Fertigkeiten der einzelnen Mitarbeiter. Es wird etwas bewußt gemacht und manchmal auch geübt, was dann in der Praxis angewandt werden soll. Die Geschäftswelt und andere menschliche Unternehmen sind jedoch Systeme. „Sie sind durch ein unsichtbares Gewebe von zusammenhängenden Handlungen verbunden, die oft erst nach Jahren ihre volle Wirkung aufeinander entfalten. Da wir selbst ein Teil dieses filigranen Musters sind, fällt es uns doppelt schwer, das volle Bild der Veränderung zu erfassen. Statt dessen neigen wir dazu, uns auf .Schnappschüsse' von isolierten Systemteilen zu konzentrieren, und wundern uns, warum unsere größeren Probleme scheinbar unlösbar sind" (Peter Senge).

Wenn wir uns für die Einführung der „Lernenden Organisation" auf die Ebene des Systemdenkens begeben, ändert sich unsere Wahrnehmung grundlegend. Wir erkennen die Muster, die die Ereignisse steuern, und erfahren die Möglichkeit, den Wald und die Bäume zu sehen.

Durch das Handwerkszeug des Systemdenkens bekommen wir ein Instrument in die Hände, das uns aus betrieblichen Sackgassen herausführen kann. Einige wenige möchte ich hier zur Veranschaulichung anführen:

• Kleine Veränderungen können eine Riesenwirkung haben - und die Maßnahmen mit der stärksten Hebelwirkung sind häufig zugleich die unauffälligsten. Um schwierige Probleme zu lösen, müssen wir erkennen, wo die Hebelwirkung am größten ist, d.h.»welche Veränderung mit einem Minimum an Anstrengung zu einer dauerhaften Verbesserung führt.

• Der bequemste Ausweg erweist sich oft als Drehtür.

• Jede Entwicklung hat die ihr eigene Geschwindigkeit. Oft ist schneller langsamer, wenn wir die optimalen Wachstumsraten eines Prozesses nicht berücksichtigen.

• Wenn wir uns in eine unreflektierte Richtung anstrengen, wird alles noch schlimmer.

• Oft braucht eine Intervention Zeit, bis sie die gewünschten Erfolge bringt. Sie zu früh wieder zu verwerfen, kann fatal sein und geht oft von der irrigen Vorstellung aus, daß Ursache und Wirkung räumlich und zeitlich dicht beieinander liegen (vgl. P. Senge).

Durch unser Denken und Handeln gestalten wir unsere Welt. Unsere Umwelt ist keine gegebene feste objektive Größe, sondern wird von unserer Wahrnehmung und unseren mentalen Modellen entscheidend mitgeprägt.

Ich mache das meinen Kunden oft an folgendem Beispiel klar:

Was ändert sich an Ihrer Beurteilung Ihrer betrieblichen Situation, wenn Sie

• Ihren Betrieb als den Überlebenskampf von konkurrierenden Leistungsträgern ansehen;

• Ihre Produktivität als das Ergebnis von gruppendynamischen sozialen Prozesse n sehen;

• die Kommunikation als von den Gefühlen der Mitarbeiter und ihrer Zufriedenheit her geprägt definieren;

• Ihren Betrieb als ein Reaktionsmuster auf die Gesetze des Marktes und der internationalen Entwicklungen betrachten;

• den Produktionsprozeß unter dem Gesichtspunkt der Qualifikation der
Mitarbeiter und der Qualitätskontrolle bewerten;

• das betriebliche Handeln als von der gemeinsamen Vision getragen erleben (usw.).

Sie werden feststellen: Das Wahrnehmungsergebnis ändert sich jeweils mit der je unterschiedlichen Perspektive. Jede dieser Wahrnehmungen hat einen wahren Kern in sich. Und: Sie erfassen mit jeder dieser Einzelmeinungen nur einen Aspekt im Wechselwirkungsgesamt Ihres Betriebes als Teil der wirtschaftlichen Gesamtentwicklung.

Mit Hilfe des systemischen Denkens kommen wir von zu kurz greifenden Teilkonzepten zu einer Gesamtschau, die auch die Gegenkräfte mit einbezieht, und können deren Rückkopplungsprozesse untereinander analysieren und verstehen. Nur so können wir sie handhaben, ohne daß sie uns überrollen. Meine Erfahrung ist, daß dieses Denken lernbar ist und neue, effektive Wege ermöglicht.

5. Der Weg zum Landkarten-Bewußtsein

Im fünften Schritt arbeiten wir uns auf ein Landkarten-Bewußtsein der Beteiligten zu, damit der Trainer langfristig überflüssig wird und die Belegschaft den Prozeß des Lernens selbst weiter in die Hand nehmen kann.

Erfahrungen zeigen, daß Teams nach einer gewissen Zeit „angenehme und sinnvolle Kulturen" übernehmen, so z.B., wenn ein Team erfährt, daß es langfristig befriedigender ist, bestimmte Formen und Inhalte der Interaktion und der Analyse von betrieblichen Prozessen regelmäßig durchzuführen.

Es setzt eine positive Rückkopplungsschleife ein. Es zeigte sich in unserer Praxis, daß es möglich ist, daß Mitarbeiter ihren persönlichen Lernbestand auf einer komplexen, systemisch orientierten Landkarte einschätzen lernen können:

• Aufweicher Ebene liegen die Probleme und Chancen? (Ist es z.B. ein Kontakt- oder ein inhaltliches oder ein marktwirtschaftliches Problem?)

• Was ist der Symptomgewinn, d.h. der indirekte Gewinn, durch den Verlust?

• Was ändert sich an der Sichtweise des Problems, wenn ich die Verschiedenheit der Menschen respektiere und ihre unterschiedliche Weise zu lernen als einen Gewinn betrachte?

• Ist die Lösung der aktuellen Krise eher in den mentalen Modellen, den persönlichen emotionalen Problemen, den Gruppenstrukturen oder in Widersprüchen in der Vision zu suchen?

• Wo liegen die Wechselwirkungen dieser Dynamiken?

• Wo liegen die inneren Widersprüche innerhalb einer Strategie?

Der effektive Trainer oder Coach zeigt, wie der Prozeß mit dieser neuen Denkmethodologie von den Randproblemen zu den Kernproblemen vorstoßen kann, wie die Kernproblematik zu einer Kernenergie gewandelt werden kann. Wir erfahren dabei das riesige ungenutzte Potential im Menschen.

Beachtet der effektive Trainer dabei die Regel, daß das Lernen in einem realen Kontext erfolgen soll, wird die höhere Effektivität ganzheitlicher Strategien gegenüber traditionellen Trainings deutlich.

Ich habe die hier skizzierte Methode der Prozeßbegleitung zur Einführung einer effektiven „Lernenden Organisation", CoreDynamik genannt, verwendet. Sie dient der Dynamisierung von Lebensund Arbeitsprozessen, sie geht den Prozessen an den Kern (Core) und den Problemen auf den Grund.

CoreDynamik integriert die wirksamsten Prozeßsteuerungsmethoden, die in den unterschiedlichen Management-Methoden entwickelt wurden, und ist damit methodenübergreifend.

Dabei trägt uns die Erfahrung, daß durch die Öffnungder Intuition der Beteiligten plötzlich - meist nur durch einen einzigen Durchbruchsgedanken - die Produktivität um ein Vielfaches gesteigert werden kann.

Nach dem anfänglich langsamen Wachstum des Erfolgs kommt dann plötzlich ein Sprung auf eine neue Ebene des Flusses, und die Beteiligten spüren, daß sie auf einer neuen Ebene der Produktivität angekommen sind.

Zusammenfassung

Dieser kurze Aufsatz sollte zeigen, daß die Verbindungvon

• das Unbekannte zu riskieren

• die Intuition und die ganzhirnige Kreativität anzuzapfen

• die Bereitschaft zum Durchbruch vorzubereiten

• systemisches und energetisches Denken einzuführen

• ein Prozeßbewußtsein beiden Beteiligten zu vermitteln eine Methode darstellt, die über traditionelles Management-Training hinausgeht und ein spannendes, innovatives Abenteuer für größeren Unternehmenserfolg in sich wandelnden, lernenden Organisationen sein kann.

Literatur:

Senge, Peter: Die fünfte Disziplin. Klett-Cotta, Stuttgart 1996.

Lynch, Dudley; Kordis, Paul: Delphinstrategien. Managementstrategien in chaotischen Systemen. PaidiaVerlag, Fulda 1992. Bachmann, Winfried und Fiona: Im Team zum Ziel. Die Entwicklung von Teamfähigkeiten unter dem Blickwinkel von NLP und Lernender Organisation. Junfermann, Paderborn1997.

Über den Autor:

Dr. Bernhard Mach ist Diplom-Psychologe und arbeitet seit 25 Jahren als Berater, Coach,

Therapeut und Trainer für die verschiedensten Organisationen, Gruppen und Einzelpersonen.

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von Bernhard Mack